创立三年，实现从0到1，作为一名国企新兵，市属国企重投集团充分利用后发优势，秉承以奋斗者为本的人才强企管理理念，乘着国资国企综改试验的春风，深入实施国企改革三年行动，在建立健全市场化选人用人机制方面成效显著。管理人员竞争上岗人数占比、子企业职业经理人数量占比、末等调整或不胜任退出人数占比等改革指标完成率居市属国企前列。

　　通过立好选人用人“风向标”，用好考核评价“指挥棒”，实施市场、绩效和激励三大导向下独特的人才管理机制，重投集团全体员工干事创业热情和创新创造活力得到有效激发，成功导入和投资多个重大引领性集成电路产业项目，项目总投资远超千亿元，集团总资产由成立之初的5.6亿元跃升至超100亿元，再现“深圳速度”。

　　市场导向“选”，打造“小而精、优而美、专而强”人才队伍

　　坚持盘活存量。重投集团按照“强总部、多支点、专业务”的职能定位实现对所属企业一体化、扁平化管理，以“两块牌子、一套人马”方式对员工进行统一管理、统一考核，既显著提高了管理效率和人员效能，又有效化解了重投集团降本增效和本部人员短缺难题，同时也极大激发了员工活力和积极性，充分挖掘了存量人力资源潜力，用好用活存量业务骨干助力集团加快重大产业项目导入落地。

　　坚持优选增量。遵循市场化原则，通过多渠道广发招聘信息，按照德才兼备、从严从紧、优中选优的标准公开招聘高素质人才，实现新进员工100%市场化招聘，为发展注入新鲜血液。目前，重投集团本部员工控制在60人左右，平均年龄37岁，人才队伍结构实现全员党员占比52%、硕士以上学历占比55%、产业投资背景人员占比65%“三个过半”，员工队伍整体呈现高学历、深资历、素质优、年轻化、小而精的特点。

　　绩效导向“用”，构建“能者上、优者胜、劣者汰”用人格局

　　坚持“能者上”，着力推行中层管理人员全员竞争上岗。在调整优化组织架构基础上组织开展本部中层管理岗位竞争上岗工作。本部中层管理人员全体起立、择优坐下，经过笔试、面试、组织考察、民主测评、任前公示等多个程序，留任转岗提拔相结合，实现了本部中层管理人员100%竞争上岗，有效激发了管理人员的竞争意识和“归零意识”，树立了“有为才有位”的鲜明用人导向。

　　坚持“优者胜”，积极探索市场化选聘职业经理人。重投集团所属企业天之宝公司是一家隶属竞争性行业的商业类企业，在划转集团之前连年亏损。重投集团以国企改革三年行动为契机，在天之宝公司积极探索建立职业经理人制度，实行“揭榜挂帅”，择优选聘了天之宝公司副总经理（主持工作），按照职业经理人的管理要求与之签订了聘任协议和经营业绩责任书，帮助天之宝公司扭亏为盈，经营业绩创历史新高。

　　坚持“劣者汰”，敢于实行管理人员末等调整或不胜任退出。重投集团化初创期的经营发展压力为动力，在破解国有企业“能上不能下”的改革难题上勇于动真格、敢碰硬骨头，以全员绩效考核为切入口，实行考核指标清晰明确、考核等级强制分布，对考核不达标的，通过调岗、降薪、免职、解除劳动合同或试用期结束不予录用等方式调整不胜任的员工，基本形成了“庸者下、劣者汰”的市场化用人导向。

　　激励导向“留”，实行“高目标、强激励、硬约束”的考核机制

　　创新构建全链条体制机制。积极探索构建“全市重大产业项目前期遴选—重大创新资源中试平台—重大引领性项目投资运营—重大项目落地激励约束”全链条体制机制，赋能集团人才引进培养和长远发展。

　　探索建立长效激励约束机制。积极探索构建以绩效为导向、增量分享为主的长效激励约束机制，拟订了重大产业项目引进团队专项奖励实施方案，进一步激发员工倾力奉献、创先争优的干事创业激情，强化企业发展的内生动能和活力。

　　推行经理层任期制和契约化管理。以推进此项改革作为健全市场化经营机制、增强企业活力、提高效益效率的重要切入点，按照“一人一岗、一岗一表”的要求与经理层成员签订了年度与任期经营业绩责任书，明确了每位经理层成员的岗位职责、考核指标和奖惩措施，强化了经理层成员年度及任期业绩考核正态分布和结果运用，充分激发了经理层干事创业的活力和动力。

　　下一步，重投集团将以钉钉子精神狠抓改革落地见效，高质量完成“规定动作”和“自选动作”，推动改革持续走深走实、提质提效，全力打赢国企改革三年行动收官之战，通过改革进一步凝聚发展合力、激发经营活力、增强干事动力，致力成为勇担高水平科技自立自强深圳责任的生力军，争做国资“一体两翼”战略性新兴产业发展“最快冲锋舟”，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。