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深国际优化管控模式 实行“放管服”

来源:深圳市国资委发布时间:2019-12-03字号:【内容纠错】

  近年来,深国际通过投资建设、并购重组与整合,业务规模不断扩大、所涉行业领域愈发多样,逐渐从过去的投资控股型企业发展为现在的综合性产业集团。为进一步提高内部资源配置效率、提升企业经营管理质量,为“十三五”战略和“双百行动”落地提供系统支撑,深国际全面优化集团管控、深入推行“放管服”改革,采取一系列措施激发企业活力。

  (一)做好顶层设计,重塑集团总部和业务板块权责关系。出台优化集团管控“1+2”文件,以战略为引领,构建“战略制定(Strategy Establishment)—>战略执行(Strategy Execution)—>战略考核(Strategy Evaluation)”的3E战略管理闭环体系,形成决策控制(Decision Supervision)和风险管理(Risk Safeguard)的2S监督监察体系,突出集团总部“定战略、抓班子、建机制、做决策、严考核、控风险、给保障”等核心职能,业务板块“战略执行、利润创造”两项职能,最大限度给予企业经营自主权,充分激发企业创新创造活力。

  (二)配套组织架构,统筹设立专业委员会和板块管理机构。一是成立八个委员会,即:战略与市值委员会、计划委员会、考核委员会、激励约束委员会、投资审核委员会、风控委员会、监督委员会、协同委员会,强化部门职能统筹,减少各部门协调成本。二是成立板块管理机构,将原有16家附属公司整合、定位为一上市公司、两平台、两公司、两事业部以及其他业务八大板块,提高业务管理专业性、缩短业务管理链条。

  (三)健全制度机制,修订出台“放管服”系列文件。一是修编管控白皮书、产权代表管理规定和管控工作指引,对集团总部和业务板块间的事权划分清晰界定,对产权代表的履职程序规范明确。二是出台《关于集团总部“放管服”工作的若干意见》,坚持“激励约束并重、差异化管控和板块为主”的原则,在选人用人、薪酬绩效、投资管理等方面进一步放权,明确集团总部管党建、管战略、管班子、管风控等,并要求总部部门从技术支持、制度指导、业务协同等方面提供服务。三是改革业务板块年度业绩考核办法,建立以EVA为核心的指标体系,将薪酬绩效与价值创造紧密挂钩,并配套重点工作指标、监控指标和评议指标,多维度评价企业经营状况。四是落实三个层面的利益捆绑。公司层面,深圳全程、鹏海运和深渤公司已实现了员工持股。经营层面,物流发展实行投资项目拓展奖励,深圳全程推行项目制等。决策层面,实行虚拟跟投、风险责任金等形式的利益捆绑。

  (四)提高管理能力,做到有布署、有督办、有落实、有检查。一是提高附属公司经营管理能力。出台《关于提升附属公司经营管理工作的通知》,从战略引领、团队建设、长效激励、降本增效等七个维度,提出加强经营管理的路线方针;各企业成立了领导小组、制定了工作方案,集团每半年一次专项检查,企业经营管理能力显著提升。二是提高总部部门工作能力。推行部门工作“协调到位、参谋到位、把关到位、服务到位”即“四个到位”要求,将职能重心转到“管”和“服”上面来,突出集团“方向盘、红绿灯、加油站”作用,打造“大板块”、形成“小总部”;从“解放思想、加强学习借鉴、加强调研、强化执行力、提高工作效率、强化总部部门服务意识、营造好的风气、强化工作程序和工作秩序”等八个方面转变作风,切实提高“忧患意识、责任意识、创新意识、开放意识、规则意识、服务意识”等六个意识。

  通过放管结合、优化服务,深国际不断完善集团管控,减少了行政化和形式主义,强化了自适应和自组织能力,放有度、管有法、服有序,主要经济指标和市场美誉度不断提升。近5年资产总额、营业收入、利润总额和市值规模年均复合增长率分别达到10.4%、8.9%、15.6%和29%,近两年相继被纳入恒生香港中资企业指数成分股、恒生沪深港通大湾区综合指数股、MSCI中国指数股,入选广东省优秀企业、深圳市百强企业等。

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