近年来，华润集团通过并购重组实现了快速发展，截至2010年6月，集团总资产达到4,830亿港元，2009年度集团营业额达1,698亿港元，经营利润177亿港元，员工达30万人，成为竞争性领域国企跨越式发展的样板。　

　　坚持有选择的多元化，强调业务协同与互补　

　　华润集团目前资产横跨电力、燃气、水泥、零售/饮食、地产、医药和金融7大产业领域，是多元化比较成功的央企，华润的多元化，其实是一种有选择的多元化，用宋林的话就是选择微笑曲线左右两端的产业，曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，位于曲线中间的业务则要退出、慢慢剥离掉。近年来，华润集团就是按照这一原则，对自身产业不断进行动态调整，一方面从原有的一些产业进行退出，收缩战线，另一方面通过并购重组，进入新的产业领域。　

　　在业务板块的选择中，华润集团特别重视不同业务之间的协同与互补。7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，华润做电力的目的，是希望电力能使华润的资产负债表和现金流更稳定，使其业务组合和资产组合有稳定的回报、稳定的现金流来支撑其他多元化产业的发展，因为其他产业波动比较大。这与和记黄埔收购港灯（香港电灯）的用意，如出一辙。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。　

　　客户资源是华润作为多元化企业最大的优势，微笑曲线右端靠近终端客户的业务，为华润积攒了客户，而客户潜藏着庞大的消费金融需求，燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值在于它每年供800万家庭用气。为此，华润相信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效的资金管理。于是在原有6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。华润从单纯的产业集团走向了产融结合。　

　　重视集团的价值创造，加强内部资源整合　

　　华润集团将自身定位于一个有实际业务运作模式和价值创造能力的公司，而不仅仅是一个股票持有人，为此，华润找到了新的商业模式，这个商业模式的支点就是金融服务。金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入各个战略业务单元，对内部的资源进行整合重组，实现资源向优势核心企业集中。以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。金融平台的构建，可以使孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。　

　　为解决多元化后大而不强的问题，华润按照“集团多元化，利润中心专业化”的思路，以专业化管理为基本出发点，突破原有的股权架构，把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并通过孵化器的孵化作用，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型，其中零售板块和地产板块（包括华润对万科的股权投资），仅以规模计，已然成为行业里最大的公司。华润集团对利润中心的“战略、人事、财务和经营计划（预算）”进行全面管理。按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业（零售/饮食/纺织）、华润电力、华润置地、华润燃气、华润水泥、华润医药和华润金融控股。　

　　事实上，生于香港，除了强化华润的市场自觉和重商性格之外，也令这家央企更善于以市场的手段，尤其是在欧美已经十分成熟的整合分拆手段，更快地推进并购重组，从而也通过并购重组实现了快速的跨越式发展。