近两年，深圳国际控股有限公司（以下简称深国际）认真贯彻党的十九大精神和深圳国企改革“1+12”文件精神，以依法合规经营为目标，以防范化解风险为主线，全面推进依法治企，通过加强领导、健全体系、强化内控、定期排查、严格考核，有效防范了重大经营风险，守住了不发生系统性风险底线。2019年一季度，深国际流动比率2.76，同比上升39%，资产负债率45.44%，同比下降2%，盈余现金保障倍数1.47，同比上升116%，经营更稳健，盈利更出色，整体经营管理水平得到显著提升。

　　（一）以“三道防线”为核心，健全全面风险管理体系。深国际根据公司内外部环境变化对《全面风险管理规定》进行实时修订，强化风险管理职能，构建了以企业发展战略为目标，风险为导向，风险报告为载体，风险清单为抓手的三级风险防控体系。各附属企业和业务部门是风险防控第一道防线，以内部流程控制为基础，实时自我评估为手段，按季度全员参与风险点的识别，主动采取措施化解风险，突出风险堵截作用。风险管理部等总部职能部门是风险防控第二道防线，通过制定风控标准，对重点领域、重点业务、重点环节进行检查，建立风险管控清单，明确责任分工，级级传导压力、层层落实责任，突出风险排查作用。审计、监察等稽核部门是风险防控第三道防线，通过不定期检查等方式，监督风险措施落实整改情况，对损失进行认定并进行责任追究，实现风控闭环管理，突出风险监督作用。

　　（二）以“三个组织”为保障，推动风险防控高效运作。深国际根据行业特性和企业发展现状，在原有董事会审核委员会治理结构基础上，建立了独具特色的风险管理组织体系。一是财务总监组织保障。全面推行财务总监委派制，对所有附属公司财务总监实行统一任命、统一考核、统一管理。财务总监以财务总监工作指引和各项风险防控标准为标尺，对企业重大经济活动决策的合法性、合规性、风险性、效益性进行把控，严守风控底线，并通过月度报告予以汇报，多角度提升了风险信息传递的全面性。二是风险委员会组织保障。在总裁办公会下设立风控委员会，负责统筹公司风险管理工作，并为管理层决策提供支持和参考。风控委员会设立以来，公司累计召开11次风控委员会专题会议，控制和化解遗留及突发风险事件7宗，收回逾期应收账款约2.16亿，提出风险提示和内控完善建议共53项，消除风险隐患点13项。各级单位沟通协调更加顺畅，风险化解效率显著提高。三是工程监管中心组织保障。深国际成立工程监管中心，出台“1+5+1”工程监管类制度文件，推行集团建设工程项目集中监管，对工程项目“设计、估算、概算、预算、变更、结算”等实施全过程监督管理，对关键节点进行审核和备案，强化安全生产，规范招标采购。集团系统内累计召开各级安全会议729次，三级安全教育培训369场次，开展各类安全检查1404次，排查隐患1307项，已完成整改1283项，剩余24项正在有序落实。

　　（三）以“利益捆绑”为抓手，织牢重点领域风险防护网。为防范转型升级过程中面临的投资领域风险，深国际坚持“权利和责任对等、激励和约束并重”原则，推行投资项目激励与约束机制。激励与约束方式主要有风险责任金和虚拟跟投，一般的投资项目在投资审核时须配备激励与约束方案，做到“事前设指标，事后严考核”，通过与核心骨干员工进行利益捆绑，实现风险共担。机制运行以来，已有9个项目配备了激励与约束方案，其中1个项目已完成了考核评分，予以发放了实际奖励，在控制投资决策风险的同时，进一步激发了员工的积极性与创造性，提升了投资项目质量。深国际将不断完善利益捆绑机制，适时优化调整投资激励与约束制度，织牢织密重点领域风险的防护网。