按照市国资委的工作部署，控股公司在指导、督促直属企业推进三项制度改革的基础上，加大本部的三项制度改革力度，取得了阶段性成果。在完成了签订员工《劳动合同补充协议》的基础上，又完成了本部的机构设置、岗位设置、人员编制、以岗定薪、中层竞争上岗、员工双向选择工作，真正实现了因事设岗、以岗定薪、以岗择人、人岗匹配的改革预期目标，充分体现了人员能进能出，职务能上能下，薪酬能高能低的用人机制。 

　　由于历史原因，控股公司本部人员结构呈现出中层管理人员较多、员工队伍年龄结构偏大等状况，给三项制度改革带来很大难度。公司领导班子决心以改革为契机，改革和规范内部组织架构和岗位设置，并确定了控股公司本部三项制度改革的基本思路：确定公司未来发展总体战略——科学设计公司组织结构——明确各部室主要职能——优化岗位设置——引入竞争机制——建立绩效文化。 

　　为做好三项制度改革工作，控股公司早在2006年8月份就开始对本部三项制度改革进行部署和动员，传达贯彻市国资委《关于市属国有企业做好深化劳动人事分配制度改革工作的通知》和深圳市国资国企工作会议、市属国有企业2007年深化三项制度改革工作会议精神，为推进三项制度改革营造氛围。2007年7月份开始，引进专业人力资源咨询机构后，正式启动了控股公司完善组织架构、定岗定员、薪酬调整及绩效考核等工作。经过一段时间的紧张工作，三项制度改革快速推进并取得了显著成果： 

　　一、优化调整了组织架构。按照控股公司确定的未来三年战略发展目标和公司职能定位，设置了11个部（室、中心），包括党委办公室（纪检监察室）、董事会办公室、办公室（信访办）、人力资源部（财监中心）、财务预算部、企业一部、企业二部、审计部、投资发展部、资产管理中心、幼教管理中心。 

　　二、科学设置了岗位和编制。按照减少管理层级、提高管理效率的原则重新设置了岗位，通过岗位分析，确定了中层管理职数。改革后，中层管理人员由改革前的49人减少为29人，并取消了行政待遇。 

　　三、合理制定薪酬分配制度。本次薪酬改革按照“以岗定薪、市场对标、绩效挂钩、双条通道”的原则。主要特点：一是简化薪酬要项，实行岗位绩效工资制，由基本工资、绩效工资、福利补贴三部分组成；二是取消保留职务待遇，淡化工龄、学历、职称等资历要素，确立以岗位价值为核心要素的薪酬分配机制，坚持以岗定薪、岗变薪变原则；三是设计“宽带薪酬”，强化高层级专业人员的薪酬激励，改变原来一个职级只有一个薪点的做法，使薪酬管理更加灵活，实现薪酬能高能低的动态管理；四是同岗同酬；五是建立绩效挂钩的薪酬动态调整机制，打破现行个人绩效工资分配“大锅饭”做法，建立基于绩效考核的动态调薪机制；六是一步到位进行套改，本部所有员工自2008年1月1日起全部按照新的薪酬制度执行。 

　　四、建立了能上能下的用人机制。经过紧张而周密的组织实施，半个月之内先后完成了中层正职、副职竞聘上岗和员工双向选择到岗工作。中层管理岗位实行缺位竞争，通过民主评议、笔试、面试、党政联席会议决策等程序，确定了中层管理人员；员工采取了跨部门双向选择的方式到岗。基本实现了因事设岗、以岗定薪、以岗择人、人岗匹配的改革预期目标，激活了用人机制。 

　　五、劳动用工制度改革初见成效，体现了员工能进能出的原则。2008年，控股公司在巩固和完善三项制度改革成果的基础上将建立职位体系动态管理和绩效管理等配套措施,以保证薪酬管理制度的有效实施。通过全面推行绩效考核，使绩效结果真实反映部门和员工的业绩、能力和态度，将员工定薪、调薪、绩效工资发放等与绩效结果挂钩。